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2025年第一季度，华润集团无论营收，还是利润都实现了双增长，营收达到了2043亿元，利润总额为192亿元，整体经营业绩再创新高。
2024年，它在《财富》世界500强中排第72位，旗下实体企业约2000家。
有一种说法是，“如果韩国人的一生离不开三星，那么中国人的一生很大程度上离不开华润集团”！
然而，谁又能想到，就是这样一个“巨无霸”企业，营收曾从700亿元跌到200多亿元。多亏一个人的出现，才使华润集团从600亿的规模做到了万亿元。
不仅华润，他还将中粮集团的总资产额从598亿元盘到了4624亿元，中化集团从年净亏损额从5510万美元盘到净利润7亿美元，并将中化集团和中国化工集团合并成为全球最大的化工集团，资产规模超1.5万亿。
而这个传奇般的人物就是宁高宁，全世界唯一一位执掌了4家世界500强的企业家，这些企业总资产远超阿里、京东、腾讯的总和。
外界称他是“中国韦尔奇”，但他说自己只是一个“国企放牛娃”。
宁高宁上过山下过乡，还当过2年炮兵。他是幸运的，高考恢复后，从一名炮兵成为一名大学生。但遗憾的是，他被调剂到了冷门的经济系。
但他依旧认真学习并慢慢地喜欢上了经济学。
1983年，宁高宁为了能学到更多更先进的经济学知识，前往了美国匹兹堡大学攻读工商管理学，主修财务。
在国外的学习生活经历，使宁高宁具有了中国很多企业家所没有的国际视野，这在他之后无数次的决策中起到了关键作用。
1987年，宁高宁研究生毕业，加入了香港华润集团从基层做起，这对他而言既是挑战也是机遇。
当时，华润集团旗下的上市公司永利达，原本是一家纺织印染厂，却因污染严重，成为令人头疼的“烂摊子”。
1990年，作为永利达总经理的宁高宁，主要负责对永利达的改造工作。
这项工作并不好做，但宁高宁并没有退缩。最终仅用了2年时间，他就将永达利改造成功，并通过资本运作的手段，为华润集团赚回4亿多港币。
从此以后，宁高宁的资本运作之路一发不可收拾。
20世纪90年代初，中国啤酒行业呈现出“散、乱、弱”的局面，全国813家啤酒厂各自割据一方，而外资品牌也对国内啤酒市场虎视眈眈。
1993年，宁高宁接受了沈阳市政府的雪花啤酒厂收购意向书，当时双方都没有想到，这次谈判最终带来了巨大的改变和经济效益。
终于，华润成功收购了沈阳啤酒厂，并获得“雪花”商标的永久使用权。
尽管这场收购被业界讥讽为“外行买破厂”，但宁高宁却提出“中国啤酒行业，必将迎来大整合，我们要做执刀人”的观点。
他随后开创了产业整合配合资本运作的操作模式，使华润集团踏上了一条横扫啤酒江湖的并购之路。
截至2004年，华润雪花生产突破500万吨，全国建成了98个生产基地，啤酒毛利率从19%飙升到35%，终于超越青岛啤酒，成为全国第一。
但宁高宁的并购之路才开始，绝不会止步于啤酒。
1999年，他被任命为华润集团副董事长、董事会主席，他提出要用三到五年的时间再造一个新华润。
言论一出，一时之间引起了全社会的哗然，很多人都认为宁高宁在吹牛，因为根本办不到。
但宁高宁带领华润并购了地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材等多个领域的企业。
到2004年华润总资产达到1012亿元，利润达到45亿元，终于成为一个“巨无霸”央企。
然而，就在宁高宁准备大干一番让华润再上一个台阶时，却收到了调令，他只能心有不甘地离开自己的“娘家”华润，赴中粮上任。
2004年，中粮集团位于中国企业500强的第14位，但其却是一个家底雄厚，竞争力却不足的企业。存在着业务杂乱、利润很低、品牌影响力不够等问题。
截至2004年12月31日，中粮有598亿元人民币的丰厚家底，152亿元人民币的净资产，然而却只有10亿元的净利润。
虽然，宁高宁在华润成绩斐然，可对粮食行业却不够了解。
因此，宁高宁来到中粮上任后，并没有像在华润那样大刀阔斧地实行改革，而是沉寂了2年之久。
在这2年间，他一直在研读和拆解这个有着54年历史的老国企，力图找出它的症结所在。
随后，宁高宁开始精简工作，从原有的44个业务单元中，裁撤掉了缺乏竞争力的一些业务单元。
然后，他把主业聚焦在食品贸易与加工、地产、酒店及金融等5～8个业务领域，并力求做到领先地位。
同时，他还提出了改变中粮命运的“全产业链”战略，推动中粮从传统粮油贸易商，向“从田间到餐桌”转型的国际化粮商迈进。
根据中粮的具体情况，宁高宁继续采用并购重组和资本运作的策略。
据统计，他主导了超过50起的并购，先后将中谷、新疆屯河、蒙牛、华润酒精、五谷道场、中土畜及深宝恒等公司收购或并购，形成了粮油、食品、金融多轮驱动的发展格局。
2013年，中粮在与中储粮的竞争中脱颖而出，成功收购粮食物流企业华粮，推动中粮、中谷、华粮三家粮食央企实现“三粮合一”，同时整合了粮食内贸、外贸及物流业务，使中粮最终成为国内规模最大的粮油贸易商。
一年后，中粮又收购了荷兰尼德拉、香港来宝农业，从此形成了全球粮食采购体系，这一年，中粮营收突破1991亿元，旗下拥有8家上市公司。
然而，宁高宁提出的战略举措过于理想主义，导致落地并不顺利。很多品牌的知名度不断下滑，市占率也开始降低，甚至逐渐消失。
对于这些问题，宁高宁也承认是因为扩张速度过快，与企业经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配。
就在宁高宁认为，自己会在中粮退休时，没想到，2015年他再一次被派往中化集团担任董事长。
2016年，58岁的宁高宁再度接受任命，前往中化集团扭亏为盈。当时中化的净亏损已经高达5510万美元，已经处于非常危险的境地了。
当时的中化，核心化工业务产能过剩，农业板块缺乏技术壁垒，而国际上的化工巨头却在加速整合，中化已经到了生死存亡的关键时刻。
因为中化的主业是石油化工、新型材料、农业化学等行业，所以能真正驱动这些行业进步的关键在于科学技术。于是宁高宁到任后不久便提出了“科学至上”的战略理念。
他期望将研发变成战略、变成主业，如果公司没有研发创新，中化就不投产、不扩产、不并购。
随后，宁高宁将118家非核心企业进行了剥离，要求每年研发投入不低于20%，这些硬核举措使中化在一年的时间内成功止损。
宁高宁接手中化的几年间，集团营业收入大幅增长。2018年，营收达到十年来最高峰893.58亿美元，同期净利润为7亿美元。
2021年，改造中化迎来了最大的转折点，宁高宁主导了对中化和中国化工两家化工巨头的合并。
这两家企业无论从名字上还是企业的构成上，以及业务范围上都非常相似，所以合并对2家企业来说将是最好的选择。
最终，中化和中国化工通过合并被打造成了全球最大的化工集团，资产超1.5万亿元，被德国巴斯夫全球最大的化工企业之一的CEO称为“最可怕的对手”。
2022年，64岁的宁高宁从中化退休。
当媒体问他，会不会像王石、李小加这样的企业家60岁又重新出发，再次创业。宁高宁表示不会再去做一些商业性的东西了。
尽管媒体经常称宁高宁为“红色摩根”，但他一直称自己为国企的“放牛娃”，是一名职业经理人。
他认为，要想做好企业需要关键五步，分别是“选经理人”“组建团队”“做战略”“形成竞争力”“价值创造”。而每一步，又需要有详细而完善的实施体系。
宁高宁曾问过李嘉诚本人，和记黄埔和新世界相比，为什么李嘉诚执掌的和记黄埔要更受投资者青睐？
李嘉诚回复说：“关键在用人上。”
因此，这些年，无论在华润、中粮还是中化，宁高宁一直引导企业中高层领导从“国有企业干部”向“职业经理人”转变。
而宁高宁也一直用职业经理人的标准在严格要求自己，也许这就是他可以成功执掌4家500强国有企业的秘籍。
就像他说的“职业经理人本来就应该做到专业化”。
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